為什么你的LED企業沒有賺到錢？

反思？

為什么現在的LED企業雖然一年到頭含辛茹苦的勞作，結果卻似乎是白忙乎？

企業的利潤哪去了？沒在供應商處，也沒在消費者那里，都還在企業自己手里，但是企業要獲得這些利潤，還是要勵精圖治，勤于管理，不斷探索出適合自己的創利之路，LED企業一年到頭白忙活主要有以下七個原因造成的：

沒有利潤概念

一、現象：一些企業只有產品進與出的價差概念，這樣就造成成本費用觀念較差，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費用吞噬了。

利潤是營業收入減去各項成本和費用之和，你是這樣計算的嗎？是不是經常感覺產品的價差不錯，卻沒想到減去成本和費用后完全在虧本經營。

有點財務知識是非常重要的，否則永遠不知道自己的利潤是多少，應該是多少。有點理財的觀念是重要的，否則怎么當好一個這么日進日出金額達幾萬甚至幾十萬的家？

搶市場大于要利潤

現象：LED企業迫于自己在市場上的地位，無時不受到企業（上游）、同行（同行是怨家）、下游（二批和終端不再忠誠于一家來進貨）、新興渠道的擠壓。

同時由于企業規模小，抗風險能力有限，經常不得不將本來到手的利潤再投入到競爭中去，很少有經銷商，看遠一步，化敵為友，整合各個方面的資源進行資源互補和聯盟。惡性競爭區互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。

同是一個戰壕的戰友為什么不能握手相合共同發財呢？

能從管理當中取得效益的不多

現象：都說“從管理語中去要效益”，很多led企業卻與之無緣，貨款管理不理想，該催收的不催，收貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；價格管理不行，導致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行導致人浮于事，白白將利潤化成了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不記賬，到頭來花銷大于收入；無目的的不節制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂，這種支出卻并不于業務有益，產生不了效益……

學點管理方面的知識，請點專業的管理人員，這點都是必須的。

各個環節的摩擦劑損耗太多

現象：內部不是一個和諧的系統。不該現在進的貨卻進了結果占了一大筆資金，也極有可能引起另外的一種暢銷產品的斷貨；車輛經常維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之類的大事故那就更不得了了；產品損耗嚴重，破損太多，廠家不予補貼，經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計；產品過期了不知道，只得折價大甩賣；前面營業出開的送貨單，后面的運輸不愿意送，送了也不愿意收款，倉庫更是不愿意接受退回的殘次品……

如果每個環節都能將利潤損耗一筆的話，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當然導致利潤的干涸！

多看一步，多想一步。注重內部運算的協調性和周密性。

營銷水平有限

現象：本來最多只能投一塊錢，卻不知道怎么沖動的投出了三元錢；不該促銷，應該觀望的時候卻來大降價；不知道去開發新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。經銷商雖然經營靈活，但套路往往欠缺，解決問題更多的是“拍腦袋做決策”，即使考慮問題也比較片面，如迎合同行降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。

從廠家多學習和參悟一些先進的經驗，或者多接受一些相關的營銷培訓。

沒有合理的產品體系

現象：沒有合理的產品體系也就沒有利潤結構體系，企業每年去開發新產品，即使開發出一個好產品，卻不一定是與原來產品搭配最好，不是一個能讓企業賺錢更多的產品系。如一邊賣飲料一邊卻在賣拖鞋，手上有了好幾個名牌產品卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產品（純粹干體力活）……

產品重要，產品結構更重要。找一個黃金搭配的產品體系

不能從軟性的服務上要利潤

現象：這是企業獲得利潤不理想的最大原因！現在等于LED企業服務意識還不強，也就是對消費者的了解以及下線的服務還嚴重不足。要不就是做商，不予送貨，只能由經銷商或終端來自提；要不就是不退換貨，造成消費者和下線客戶的經濟損失；要不就是送貨不及時……

作為制造商，服務本來就是企業最起碼的經營思想。服務也是LED企業迅速取得差異化優勢的法寶。

結語

在中國“戰略”一詞歷史悠遠，“戰”指戰爭，“略”指謀略，戰略原指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。很多組織戰略都會存在一種問題，制定了完美的計劃，也在認真的貫穿，卻始終無法達到預期的管理目的。原因是什么？企業戰略布局不到位。

美國87%的中小企業導入了企業戰略布局，日本這一比例是92%，中國最多不超過20%，這就是差距，企業戰略布局是中國企業與世界發達國家企業的差距。

反觀國內企業，尤其是多數民營企業，對此卻很麻木，聽之任之，隨波逐流，沒有清晰的制定公司中長遠的戰略規劃，除了靠比拼價格這一低層次的技術手段競爭以外，別無他法？

未來，中國企業的競爭力將主要取決于企業家的戰略修煉。今天和未來的中國企業家，必須能夠做好戰略上的抉擇，塑造出企業的核心競爭力，善于分析把控企業戰略布局環境。如果中國的企業家不善于分析環境，不能把握時代的特點，企業就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。